Что дает перестановка в коллективе?

В подавляющем большинстве случаев проекты проваливаются тогда, когда каждый участник процесса работает исключительно в пределах своих обязанностей. Как только задача переходит далее по цепочке, обязательно выясняются какие-то нюансы и если сотрудник не готов смотреть шире своих прямых обязанностей, то на его ступени работа застопорится.

Временная перестановка в коллективе поможет специалистам различных отделов и специальностей разбираться в тонкостях работы друг друга. Ротацию кадров используют такие известные компании, как Honda, McDonald’s и Mail.Ru. Они нередко меняют местами сотрудников службы сбыта и снабжения, а также других отделов.

Сотрудники разных служб смогут понять, как работают коллеги вокруг них

Перестановки в коллективе могут быть горизонтальными и вертикальными. При горизонтальной ротации местами меняются работники, которые находятся на одном уровне оргструктуры компании, к примеру, работники отдела продаж и снабжения. При горизонтальной перестановке люди видят, что происходит далее с теми задачами, которые уходят от них коллегам. Они начинают смотреть на проекты более глобально, сталкиваясь с проблемами, которые перешли с предыдущего уровня.

При горизонтальной передаче ответственности за задачу постоянно происходят ситуации, когда все плохо, но в этом никто не виноват. К примеру, менеджер по продажам реализовал клиенту услугу с минимальным бюджетом в кратчайшие сроки и при этом с высокими требованиями. Отдел по реализации проектов попросту не в состоянии выполнить эту задачу, и пока специалисты отдела реализации не прочувствуют, как сложно делать работу в минимальные сроки с минимальным бюджетом, они не перестанут обещать клиентам заведомо невыполнимые вещи.

Банковская структура HDFC делает ротацию рядовых сотрудников каждые полгода, а менеджеров один раз в три месяца. Спустя несколько лет каждый из них отлично знает работу всего банка в целом. Этот ход позволяет сотрудникам расширить границы своего мышления, скованного однообразными действиями на своей должности. При этом персонал работает более сплоченно и эффективно.

Споры и выяснения отношений не срывают новые проекты

Во время подготовки нового проекта делать ротацию не совсем правильно, поскольку каждый должен заниматься тем, в чем он лучше всего разбирается. Однако именно в такие моменты возникает масса споров и разногласий, которые не дают даже начать реализацию проекта, не то, что реализовывать его.

К примеру, менеджер по продажам нашел проект, то руководитель дизайнерского отдела не готов браться за такую работу в короткие сроки, а снабжение не в состоянии найти материал необходимого качества за указанную сумму. В большинстве случаев каждый будет тянуть одеяло на себя, и прийти к единому решению будет крайне сложно.

Выходом из положения может быть следующая бизнес-игра:

каждый участник проекта прописывает факторы, которые мешают ему выполнить свою работу в установленных условиях;
затем участники временно меняются местами, директор по продажам становится директором по производству, а снабженец становится на место главы финансовой службы;
участникам дается время (5 минут, полчаса и т.д.) на то, чтобы в новых условиях прийти к единому знаменателю;
затем каждый участник возвращается на свое место и работает над проектом в рамках достигнутых договоренностей.

Руководство не теряет чувство реальности

Вертикальная ротация предусматривает перестановку местами руководителя и исполнителей. Как правило, длительность таких ротаций небольшая: от одного до нескольких дней. В это время руководители становятся рядовыми исполнителями. Подобные перестановки использует компания General Motors, где все работники среднего и высшего звена, начиная от сотрудников финансовой службы и заканчивая топ-менеджерами обязаны ежегодно по 5 дней отработать на конвейере по сборке машин.

В отдельных ресторанах бренда McDonald’s фоисные работники и менеджеры каждый год по несколько дней работают в ресторанах на позиции поваров и кассиров. Так они намного ближе и обширнее могут оценить потребности рядовых работников и клиентов.

На новом месте работник может начать работать лучше

В некоторых случаях после временной перемены рабочих мест сотрудники просят перевести их в другой отдел. Это не всегда позитивная новость для руководителя отдельного подразделения, особенно когда речь идет о ценном кадре. Но это проблема оперативного характера, со стратегической точки зрения это не только оправдано, но и полезно. Каждый сотрудник в результате таких ротаций обретает свое истинное место и не остается там, где ему что-то не подходит. Таким образом формируется здоровая и успешная команда.

Сотрудники могут заменить друг друга

Как вертикальная, так и горизонтальная ротации позволяют укрепить структуру компании и сделать ее более надежной. Конфликты в таких условиях практически не возникают, а если иной раз и проскакивают, то разрешаются быстро и конструктивно.

При этом если вдруг у какого-то сотрудника случается форс-мажор, его сослуживцы без особых сложностей могут подхватить его участок, поскольку многие из них уже бывали на его рабочем месте ранее. При этом сами люди понимают, как работает весь механизм, и начинают смотреть на вещи глобальнее, что позитивно сказывается на их работе.

Перестановка в коллективе несет позитив только в том случае, если использовать ее в разумных пределах

Ротация не принесет никакого позитива, если работники не лояльны компании не понимают ее ценностей и мисси, а воспринимают перестановки в качестве очередной глупой идеи авторитарного руководителя. Этот инструмент является фактически тестом на корпоративную культуру внутри организации.

Если сотрудников бросают на новые места без предварительной подготовки и объяснения сути этого процесса, то они будут отвергать ее или тихо саботировать. Ротация должна быть понятной и запланированной заранее. Наиболее эффективный формат ротации – перестановка сотрудников местами на 5-10 дней 1-2 раза за весь год. После этого все возвращаются к своим прежним обязанностям.