Почему в Apple и Google сотрудники работают продуктивнее

В именитых инновационных компаниях, таких как Apple, Netflix, Google и Dell персонал работает в среднем на 40% результативнее, чем у конкурентов. К такому выводу приводят результаты исследования консалтинговой компании Bain & Company. Причем, по словам партнера этой организации Майкла Манкинса, дело не в том, что они нанимают сплошь лидеров рынка труда в своих сегментах. Манкис отмечает, что в ходе исследования оказалось, что в этих компаниях практически такое же количество звездных сотрудников, как и у конкурентов. Но при этом, а также прочих равных они добиваются лучших результатов.

Секрет их успеха заключается в том, что они более эффективно используют возможности звездных работников. Главы крупных предприятий по всему миру соглашаются с тем, что продуктивность определяется тремя факторами:

• временем;
• талантом;
• энергией.

Ведущие айти компании организовывают рабочий процесс таким образом, чтобы продуктивность их сотрудников была в среднем на 40% выше, что впоследствии дает им возможность получать на 30-50% больше доходов, чем зарабатывают такие же компании отрасли.

Эта небольшая, на первый взгляд, разница накапливается, часы превращаются в дни, дни в недели, месяцы и годы. Фактически за десять лет они способны достичь в 30 раз большего, нежели аналогичные компании с тем же количеством сотрудников. Манкис написал книгу, в которой он раскрывает секреты флагманов самой инновационной отрасли. Далее приведем самые интересные решения.

Секреты группировки сотрудников

Манкинс отмечает, что в большинстве компаний все сотрудники непреднамеренно уравниваются и возможности звезд распыляются по всем отделам. А в Гугл и Эппл, напротив, используют неравенство для создания так называемых ударных групп. По его словам, в данных компаниях выбирается несколько должностей, оказывающих ключевое влияние на результативность всего бизнеса. На них намеренно набирают самых талантливых и эффективных сотрудников. В остальных отделах при этом корпоративных звезд не так уж много.

Для того чтобы проиллюстрировать как это работает, Манкинс приводит пример Эппл и Майкрософт, которые несколько лет назад выпустили новые операционные системы. Он отмечает, что 600 разработчиков Эппл смогли всего за два года создать, а затем усовершенствовать и успешно выпустить MacOS X. В то же время, десять тысяч разработчиков Майкрософт более пяти лет создавали и исправляли Windows Vista, которая в итоге была отозвана. Основная разница здесь заключалась в том, каким образом обе эти компании формировали состав команд.

В Эппл создавались ключевые группы, которые на 100% состояли из талантливых сотрудников, поскольку выпуск OS X на тот момент был важнейшей задачей. Также бонусная система формировалась с упором на командную работу. То есть премии сотрудники получали исключительно по результатам работы всей группы. В Microsoft использовали другую систему, предусматривающую индивидуальную оценку результатов деятельности каждого сотрудника. При этом около 20% коллектива получали лучшую оценку. В итоге, по словам Манкинса, позже в корпорации отказались от такого подхода. Он отмечает, что каждый не талантливый член значительно уменьшает результативность команды. При этом если группа целиком и полностью состоит из талантливых сотрудников, ее продуктивность и эффективность чрезвычайно высоки.

Снятие организационных ограничений

Манкинс отмечает, что свыше четверти продуктивности большинство предприятий теряют из-за неверной организации труда. Корпоративные правила в большинстве случаев предусматривают прохождение неких процедур согласования и принятия решений, которые занимают лишнее время и в некоторых ситуациях не дают сотрудникам раскрыть свой потенциал. Часто происходит так, что чем крупнее становится компания, тем больше процессов в ней формализуются, лишая людей возможности самостоятельно определять, что и как делать. Издание Harvard Business Review обнародовало результаты исследования, которые показывают, что около 3 триллионов долларов в год теряет экономика США исключительно из-за излишней бюрократии.

По словам Манкинса, наибольшее количество организационных ограничений связано с соблюдением бюджета. Подавляющее большинство компаний устанавливает лимиты на те или иные расходы и контролирует работу своих сотрудников. Автор книги приводит пример организации Netflix, в которой нет никакого бюджета, лимитов и ограничений. Единственное правило – необходимо действовать в интересах компании. Корпоративная политика этой бизнес-структуры предусматривает оказание доверия своим сотрудникам. По умолчанию предполагается, что они не станут вредить своему работодателю, потому всякие ограничения, отнимающие силы и время, попросту не внедряются. Руководство компании пришло к выводу, что персонал работает более продуктивно, если его не ограничивать.

Лидеры, за которыми хочется следовать

Манкинс отмечает, что мотивированные люди работают на 40% эффективнее своих менее заинтересованных коллег. А тот, кто трудится, вкладывая при этом всю душу, на 125% результативнее. Организации, которым удается мотивировать и вдохновить максимальное количество своих сотрудников добиваются колоссальных результатов. По словам Манкинса, принято считать, что одни люди могут вести за собой команду, а другие нет. На самом деле эффективному лидерству можно научиться и те предприятия, которые занимаются развитием своих лидеров – выигрывают.

По мнению Манкинса, в компании Dell очень четко понимают разницу в работе мотивированного и немотивированного персонала. Он отмечает, что отдел продаж, который возглавляет настоящий лидер, приносит на 6% больше результата. Если эти проценты перевести в реальные деньги, то становится очевидно, какие огромные суммы теряют средние предприятия только на этом. Наличие врожденных лидерских качеств – это очень хорошо. Но только на этом невозможно построить бизнес, который будет занимать ведущие позиции в своей нише.

Манкинс уверен, что отдельные руководители могут сколько угодно повторять привычки и приемы успешных лидеров, но это не поможет им выстроить эффективную систему. Именитые айти компании концентрируются на выстраивании таких отношений в коллективе и создании такой корпоративной политики, которая бы вдохновляла каждого сотрудника, независимо от его индивидуальных черт характера, возраста и пола.

20 июня 2017

Другие новости

  Почему в Apple и Google сотрудники работают продуктивнее

   20 июня 2017

  Стоит ли дружить с подчиненными в социальных сетях?

   13 июня 2017

  Основные карьерные разочарования молодых специалистов

   8 июня 2017